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●知恵がどんどん湧く「戦略的思考力」とは？
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本日の内容
◎プロジェクト運営の成否
◎ソフトな管理
もっと早く、もっと楽しく、仕事の成果をあげる法
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本日の内容
◎プロジェクト運営の成否
◎ソフトな管理
もっと早く、もっと楽しく、仕事の成果をあげる法
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◎プロジェクト運営の成否
プロジェクトには必ず何らかのトラブルが起こるのが前提である。したがって、プロジェクト運営がうまい人とは、どんなトラブルがありそうか、どんなところに落とし穴があるかというのを予見できるか、または、予見できなくても、トラブルが起きたときにそれをハンドルできる、このいずれか、あるいは両方の資質を備えている人である。
プロジェクト管理は、緩いソフトな管理が基本である。プロジェクトというのは、各担当パートのアウトプットがすべて揃うことは皆無であり、計画が立たないことが多いからである。
しかし、ソフトな管理をしているという条件つきで、なんとか幸運に支えられてプロジェクトを全うできるものなのである。
◎ソフトな管理
ソフトな管理をするためには、まずプロジェクト期間を「初期」「中期」「後期」に分けて、それぞれの期間に何をするかを大ざっぱに決めることから始める。
１．初期
プロジェクトスタート時に大切なのは、顧客と自分たちのチームのレベルを、ともにしっかり把握しておくことである。
顧客については、プロジェクトに何を期待していて、どれくらいの質と量のものを成果として出せば納得してくれるか、ということを正しく設定しておかなければならない。
チームの把握は、作業をする実働部隊の力がどのくらいあるのか。誰にどんな特性があり、どんな能力があるのかを知っておかないと、チームの持てる総合力を適切に発揮できなくなる。
顧客の期待値を読み違えると、必要以上の労力をかけて仕事をしなくてはならなかったり、逆に簡単な作業ですむと思っていたら、最後に全く納得をしてもらえなかったりする。
チームの能力を読み誤れば、この人に任せておけば安心と思っていたら、後で仕事ができなかったことが分かったりと、苦労することになる。
全体はソフトな管理であっても、ここだけは厳しい目で見て、きちんと捉えておかなければならない。
初期にやる仕事の特徴は、まだ答えが分かっていないことである。
初期で答えを作ってしまって面白いものになったためしはない。だからあえて仮説、それもだいたいの「筋」だけを決めて、広い範囲から答えの候補集めを進めていくようにする。
そして、初期にはぎりぎりのスケジュールを立てることは決してしてはいけない。
２．中期
中期にすべきソフト管理のポイントは、大きく以下の三つがある。
（１）拡散と収束
プロジェクトの初期の段階で、それぞれが面白い答えを探すために「拡散」させていた話や作業の範囲をいつの時点で一気に「収束」させて、仮説なり答え、あるいはコンセプトを絞り込むか。
早く収束させすぎたら、答えがつまらないものになってしまう。逆に収束のタイミングが遅れたら、収拾がつかなくなってしまう。
プロジェクトを仕切る立場の人にとっては、今は拡散のタイミングなのか、収束のタイミングなのか、これを意識しておくことが、プロジェクトを成功させる鍵となる。
（２）ブラブラ管理
定例報告会議のようなフォーマルな管理とは別に、チームにぶらっと立ち寄って、「どんな感じ？」などと軽く聞いてみる。
インフォーマルにみんなの間をブラブラして、肩越しに覗き込んで声をかけるだけ。これが実に大事なことである。
これで全体の状況把握や、仕事上およびチーム内でのゴタゴタなどの初期発見ができ、致命的になる前にトラブルの芽を摘むことができるからである。
（３）多重なアプローチ
「収束」の結果、特定の仮説に絞り込むが、逆にその仮説に沿ってのアプローチについて、あらゆる方向からトライしてもらうようにする。
アプローチとは、同じ仮説を証明するためのさまざまな方法のことで、例えば、一つは現場のインタビューから、もう一つは定量分析からといった具合である。
それらのうち、どれかが生き残ればいいという構えをしておく。
３．後期
プロジェクトが全体にうまく運んだときは、後期にはすんなりと収まるが、トラブルが起きてしまったときは、苦労する。
トラブルの種類は大きく次の３つである。
（１）メンバーは答えを知っている
困ったことの一つめは、ここまできてまだ答えが見つかっていない、どうしたらいいかわからない、という事態である。
しかし、メンバーは常に現場と接触しながらリサーチしたり、顧客と会っているうちに、その中に巻き込まれて答えが見えなくなってしまっているだけである。
あるのに隠れてしまっている答えを部下から引き出して
やるのは、後期の段階で試みるべきことである。
（２）何が答えかは結局こちらで決められる
例えば、顧客に新規事業の開発を頼まれたとしても、本業の組織改善が筋だと分かったら、方向転換を提案する。
つまり、何が答えかは、こちらで決められるのである。より深いレベルの顧客のニーズに合致すれば、課題設定そのものを変えてもいいのである。
（３）顧客は結局実利を求めている
これは、顧客がプロジェクトを発注した大元の動機である。顧客の求めた答えと違っていても、会社が良くなればいい、儲かればいいという大元の動機に行き着いていれば、顧客を満足させられるものである。
後期の段階になっていよいよ答えを出さなくてはならないとき、そこには思った以上の自由度がある。
こちらが別の有効な課題設定ができるなら、発注に対する答えは出せなかったとしても、プロジェクトは成功させられるのである。
△▼△▼△▼△▼△▼△▼△▼△▼△▼△▼△▼△
パピヨンの一言
プロジェクトというのは、根本的なニーズが分かっていれば、どんな形になってもいいのですね。
少し気が楽になる提言ですね。これを頭に入れておけば、難しいと思われるプロジェクトでも、自由な発想ができそうですね。
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プロジェクトには必ず何らかのトラブルが起こるのが前提である。したがって、プロジェクト運営がうまい人とは、どんなトラブルがありそうか、どんなところに落とし穴があるかというのを予見できるか、または、予見できなくても、トラブルが起きたときにそれをハンドルできる、このいずれか、あるいは両方の資質を備えている人である。
プロジェクト管理は、緩いソフトな管理が基本である。プロジェクトというのは、各担当パートのアウトプットがすべて揃うことは皆無であり、計画が立たないことが多いからである。
しかし、ソフトな管理をしているという条件つきで、なんとか幸運に支えられてプロジェクトを全うできるものなのである。
◎ソフトな管理
ソフトな管理をするためには、まずプロジェクト期間を「初期」「中期」「後期」に分けて、それぞれの期間に何をするかを大ざっぱに決めることから始める。
１．初期
プロジェクトスタート時に大切なのは、顧客と自分たちのチームのレベルを、ともにしっかり把握しておくことである。
顧客については、プロジェクトに何を期待していて、どれくらいの質と量のものを成果として出せば納得してくれるか、ということを正しく設定しておかなければならない。
チームの把握は、作業をする実働部隊の力がどのくらいあるのか。誰にどんな特性があり、どんな能力があるのかを知っておかないと、チームの持てる総合力を適切に発揮できなくなる。
顧客の期待値を読み違えると、必要以上の労力をかけて仕事をしなくてはならなかったり、逆に簡単な作業ですむと思っていたら、最後に全く納得をしてもらえなかったりする。
チームの能力を読み誤れば、この人に任せておけば安心と思っていたら、後で仕事ができなかったことが分かったりと、苦労することになる。
全体はソフトな管理であっても、ここだけは厳しい目で見て、きちんと捉えておかなければならない。
初期にやる仕事の特徴は、まだ答えが分かっていないことである。
初期で答えを作ってしまって面白いものになったためしはない。だからあえて仮説、それもだいたいの「筋」だけを決めて、広い範囲から答えの候補集めを進めていくようにする。
そして、初期にはぎりぎりのスケジュールを立てることは決してしてはいけない。
２．中期
中期にすべきソフト管理のポイントは、大きく以下の三つがある。
（１）拡散と収束
プロジェクトの初期の段階で、それぞれが面白い答えを探すために「拡散」させていた話や作業の範囲をいつの時点で一気に「収束」させて、仮説なり答え、あるいはコンセプトを絞り込むか。
早く収束させすぎたら、答えがつまらないものになってしまう。逆に収束のタイミングが遅れたら、収拾がつかなくなってしまう。
プロジェクトを仕切る立場の人にとっては、今は拡散のタイミングなのか、収束のタイミングなのか、これを意識しておくことが、プロジェクトを成功させる鍵となる。
（２）ブラブラ管理
定例報告会議のようなフォーマルな管理とは別に、チームにぶらっと立ち寄って、「どんな感じ？」などと軽く聞いてみる。
インフォーマルにみんなの間をブラブラして、肩越しに覗き込んで声をかけるだけ。これが実に大事なことである。
これで全体の状況把握や、仕事上およびチーム内でのゴタゴタなどの初期発見ができ、致命的になる前にトラブルの芽を摘むことができるからである。
（３）多重なアプローチ
「収束」の結果、特定の仮説に絞り込むが、逆にその仮説に沿ってのアプローチについて、あらゆる方向からトライしてもらうようにする。
アプローチとは、同じ仮説を証明するためのさまざまな方法のことで、例えば、一つは現場のインタビューから、もう一つは定量分析からといった具合である。
それらのうち、どれかが生き残ればいいという構えをしておく。
３．後期
プロジェクトが全体にうまく運んだときは、後期にはすんなりと収まるが、トラブルが起きてしまったときは、苦労する。
トラブルの種類は大きく次の３つである。
（１）メンバーは答えを知っている
困ったことの一つめは、ここまできてまだ答えが見つかっていない、どうしたらいいかわからない、という事態である。
しかし、メンバーは常に現場と接触しながらリサーチしたり、顧客と会っているうちに、その中に巻き込まれて答えが見えなくなってしまっているだけである。
あるのに隠れてしまっている答えを部下から引き出して
やるのは、後期の段階で試みるべきことである。
（２）何が答えかは結局こちらで決められる
例えば、顧客に新規事業の開発を頼まれたとしても、本業の組織改善が筋だと分かったら、方向転換を提案する。
つまり、何が答えかは、こちらで決められるのである。より深いレベルの顧客のニーズに合致すれば、課題設定そのものを変えてもいいのである。
（３）顧客は結局実利を求めている
これは、顧客がプロジェクトを発注した大元の動機である。顧客の求めた答えと違っていても、会社が良くなればいい、儲かればいいという大元の動機に行き着いていれば、顧客を満足させられるものである。
後期の段階になっていよいよ答えを出さなくてはならないとき、そこには思った以上の自由度がある。
こちらが別の有効な課題設定ができるなら、発注に対する答えは出せなかったとしても、プロジェクトは成功させられるのである。
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パピヨンの一言
プロジェクトというのは、根本的なニーズが分かっていれば、どんな形になってもいいのですね。
少し気が楽になる提言ですね。これを頭に入れておけば、難しいと思われるプロジェクトでも、自由な発想ができそうですね。
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